Månad: januari 2007

De ger ändå bara en stundens tillfredsställelse av att de tycker lagom mycket om oss. Enligt en undersökning av Fred Reichheld så är 80% av företagsledarna övertygade om att de levererar exceptionell kundtillfredsställelse. Frågar man deras kunder så är det bara 8% som gör det.

Enligt en studie refererad på Wharton så sprids en enskild kunds dåliga erfarenheter till över 30 andra och dessutom broderas berättelsen och blir bara värre.

Jag har just läst The Ultimate Question. Väldigt amerikansk, enfrågebok, många intervjuer och case – dvs den grundstruktur som jag brukar sky som pesten. Men Reichfeld lyfter fram en viktig fråga starkt fokuserat.

Den ultimata frågan att ställa kunden är ”Hur troligt är det att du skulle rekommendera företaget X till vänner eller kollegor?”, på en skala 1-10, där 10= extremt troligt. De kunder som svarar 9 eller 10 är de som räknas, det är de som står för 80% av positiva rekommendationer. De som svarar 7 eller 8 är neutrala, de flyter bara med. De som svarar 6 eller neråt står för 80% av alla negativa rekommendationer. Bara denna krassa analys är värd boken. Många nöjer sig om resultatet är 7 eller däröver. Promoters är också de trogna återköparna.

De som svarar 9-10 kallar författaren ”promoters”, de som svarar 6 eller under är ”detractors”. Han räknar sedan ut nyckeltalet ”net promotor score” = ”promotors” – ”detractors”. Boken visar på kopplingen mellan hög NPS och lönsamhet och tillväxt. Den innehåller många illustrativa och lärorika fallbeskrivningar. Genom att satsa på att öka NPS blir kundkretsen ett ”självspelande piano” för goda resultat.

the Ultimate Question, driving god profits and true growth
Fred Reichheld

Mitt betyg:

Ännu en amerikansk managementbok enligt ”koka soppa på spik”-metoden. Jag har stor respekt för det arbete som McKinsey gör, även om de inte alltid har rätt och inte heller är så bra på implementering. Men jag känner mig övertygad om att boken förenklar eller inte synliggör de arbetssätt och det kunnande som finns där.I inledningen visar författarna en uppdragstriangel med tre hörn: analysera, presentera och leda. Ganska mycket läggs på att beskrivna den datadrivna analysfasen. Det är också den bild många har av McKinsey, hur en hord av konsulter kommer in och intervjuar och gräver fram information och data.Ett analysverktyg är logikkartan MECE (Mutually excluding, completely exhaustive). Logikkartan är ett förklaringsträd där varje nod är unik, det finns inte några överlappande punkter (ömsesidigt uteslutande) och kartan som helhet täcker allt (fullständigt uttömmande). Det låter logiskt lockande att allting reduceras till tydliga alternativ. Min erfarenhet är att motsatsen är sannare, nämligen att allt hänger ihop och att använda diagram för att visa sammanhang och påverkan är viktigare för att hitta hävstängerna – det som verkligen ger effekt. Detta sagt samtidigt som jag tycker att analysavsnittet är det mest intressanta i boken. Resten är verkligen tunt och återger förmodligen inte på något sätt nyanserna i McKinseys arbetssätt.Det verkligen intressanta är det som inte finns med. I triangeln står data < -> intuition. Ordet intuition nämns sedan inte alls i boken. Och det är ju konsulternas omdöme som är det viktiga, vilka frågor att ställa, vilka data att söka och framför allt vilka icke-linjära tankesprång som leder till slutsatserna i analysen och rekommendationerna. Samla data kan vem som helst göra. Det man betalar McKinsey och skickliga konsulter för är deras förmåga att täka och det går inte att beskriva i en bok. The McKinsey Mind, understanding and implementing the problemsolving tools and management techniques of the world’s top strategic consulting firmEthan M Rasiel, Paul N FricaMitt betyg: