En av årtiondets viktigaste strategiböcker

The Strategy Paradox av Michael Raynor ärr en av de mest intressanta strategiböckerna det senaste årtiondet. Jag har arbetat med strategi och planeringsfrågor i chefspositioner i flera stora internationella företag och som konsult. Jag plöjer igenom mängder av böcker varje år. De flesta av dem besvikelser, med enstaka godbitar dolda i ett överflöd av ord, lika meningsfulla som hissmusik. Många innehåller berättelser om hur VD tidigt tog ställning till vad som visade sig vara en framgångsrik strategi. Sällan något ord om liken, efter misslyckade ställningstaganden, längs vägen.  

I The rise and fall of strategic planning, demolerade Mintzberg så gott som tanken på strategisk planering genom att hävda att strategisk tanke, inte nödvändigtvis uppstår i en planeringsprocess. Han menar också att de flesta VD berättelser om hur de och företaget framgångsrikt nådde sina strategier är bristfälliga eftersom de är skrivna med efterklokhet och sällan beskriver hur den strategiska tanken uppstod och utvecklades. Raynors bok är ingen av de vanliga receptböckerna om att snabbt fixa strategier. För de som vill ha snabb tillfredsställelse om hur finna den stora strategin och att envist bita sig fast i den är detta inte detta bok.  

Edison lär ha sagt De flesta människor missar möjligheter eftersom de är klädd i blåställ och ser ut som arbete. Tyvärr har han rätt. Raynors huvud-poäng handlar om att hantera osäkerhet och en mångfald av möjliga ageranden. Istället för att envist hålla fast vid en uppsättning strategier, vinna eller förlora, så föreslår han att man istället hanterar en portfölj av strategiska möjligheter.
Efter Shells framgångar med scenarioplanering på 70-talet har många försökt att efterhärma metoden.

Åtskilliga misslyckades eftersom de valde det scenario de mest gillade och brydde sig inte om resten. Raynor föreslår optionsteori som sättet att hantera det man gör efter att ha skapat scenarierna. Shell använde scenarios för att skapa en allmän medvetenhet i chefskåren om multipla framtida inriktningar. Raynor föreslår att man bygger strategier kring varje scenario och behandlar dem som optioner att läsa in allteftersom lämpliga framtider visar sig.  

Jag tror att osäkerhet är ett fult ord i hjältedyrkande, machoartade chefskultur. Starka åtaganden och fokus på genomförande är vad som räknas. Raynor menar att osäkerhet på 5-20 års sikt är just vad koncernledningar skall arbeta med. Det är deras jobb att se till att företaget är livskraftigt i det tidsperspektivet. Att hantera osäkerhet på lång sikt krockar inte på något sätt med åtaganden och genomförande på tidshorisonter kortare än 3-5 år. Raynor menar att om varje nivå i organisationen gör sitt arbete så har divisioner och operativa enheter mer flexibilitet i att lyckas med sina åtaganden än om koncernkontoret detaljstyr hela tiden. Raynor försöker förändra ”osäkerhet” från något att otäckt och att undvika till något som koncernledningen faktiskt skall jobba med. Han ger ett ramverk för hur man kan positionera användbara metoder för att lyckas med detta. Boken är definitivt en av de bästa jag läst på länge.  

 Mitt betyg:

Karaoke-erans konsekvenser för organisationer och företag

Häromdagen lyssnade jag på Charles Leadbeater, f.d. redaktör på Financial Times, nu tänkare, samhällsdebattör och författare. Han delade upp efterkrigstiden i olika eror:

  • 1945-1960. Behovens och nödvändighetens era, då vi ville ha det vi kunde få. Enn tid för massproduktion och masskonsumtion.
  • 1960-1980/1990. Längtans era, då vi gick från ”jag behöver” till ”jag vill”, ”jag kan” och ”jag gör”.
  • 1990-2005. Här försöker företagen hinna ikapp för att uppfylla konsumenternas och medborgarnas längtan, genom ”mass-customization”.
  • 2005 – . Karaoke-eran där alla medverkar. Alla kan ta tag i ”mikrofonen” och vara med. Oavsett ämnen så finns det människor som gör sin röst hörda i konversationen
  • .

När Charles började på Financial Times så publicerades knappt 5% av alla insändare, dessutom kraftigt redigerade. På debattsidorna publicerades bara kändisar och de som kände chefredaktören. Nu gör sig alla hörda i bloggar, podcasts, MySpace …

Affärslogiken förändras från traditionella värdekedjor, där företaget har kontroll på varje steg till interaktion där kunder och medborgare är involverade. Vi använder möjligheterna till:

  • Större valfrihet.
  • Att skapa tjänster tillsammans. När folk vet vad de vill så vill de vara med i ett samtal om sina behov.
  • Self-management – vi får de verktyg vi behöver för att göra eller skapa det vi vill.

Vi vill vara engagerade i det som är viktigt för oss, som att födas, gifta oss, få barn, bli allvarligt sjuka, dö …

Fler och fler företag och organisationer har sett den nya affärslogiken och skapar möjligheter till interaktion, medverkan och självskapande. Svårigheten ligger i att bryta sina invanda mönster om vem som gör vad. Ett företag med en miljon kunder varav man får tillgång till 1% av deras tid, får resurser motsvarande 10000 heltidsanställda.

Offentlig sektor kommer att ha svårast med omställningen. Mycket beroende på att den leds av politiker som anser sig ha monopol på demokrati och medborgarinflytande. Men också eftersom många av de anställda ser sig som de självklart professionella i området och inte förmår att ta tillvara på andras resurser.

Strategy bites back

Hu, vad många böcker som skrivs om strategi. Detta är en av de få riktigt läsvärda och den är dessutom läsbar, trots att ledande akademiker som Henry Mintzberg och Bruce Ahlstrand hör till författarna. Boken är varken akademiskt analyserande eller full av intervjuer med kända företagsledare. Den är skriven för stressade företagsledare som bättre förstå vad strategi är, hur strategi kommer fram och vad man gör med den.

Redan i inledningen avslöjas strategibranschen med ett citat från Gary Hamel: ”The dirty litle secret of the strategy industry is that it doesn”

Sätt hellre modellen i konkurs än bolaget

Det var ett avsnitt om flygbolaget Peoples Express i Fifth Discipline Fieldbook som fick mig att inse att systemdynamisk modellering kunde vara relevant. PE var den främsta kometen då den amerikanska flygmarknaden avreglerades. Upp som en raket, hyllad och beundrad och sedan plötsligt på konkursens brant. En spelmodell byggdes med systemdynamiska metoder och det visar sig vara svårt att i en så stark uppgång undvika bakslaget. Det verkligen intressanta var att med modellen utforska andra mer framgångsrika strategfier.

Min systemdynamiska kollega Stefan Hallberg och jag har just kommit tillbaks från årets internationella systemdynamikkonferens i Nijmegen. Med oss har vi en överenskommelse med Kim Warren, författare till boken Strategy Dynamics samt med bolaget Global Strategy Dynamics. Avtalet innebär att vi har rätt att använda deras metoder och har tillgång till deras kunskaper om våra egna inte skulle räcka till.

Kim har utvecklat, uppmärksammats och belönats för sina unika metoder att tillsammans med en företagsledning snabbt få grepp på och modellera strategier, nyckelresurser och testa framgången i olika scenarios.

Got a New Strategy? Now Make it Happen

De flesta strategier stupar på det jag brukar kalla powerpoint-gränssnittet. Dvs den punkt där företagsledningen presenterar strategierna för organisationen. Cyniskt brukar jag konstatera att det är som en välregisserad krogshow där alla jublar och applåderar över det lysande framförandet. Bara det att sedan går alla hem och jobbar på som vanligt – det fanns inga budskap till dem själva och innebörden för dem och deras arbete.

I februarinumret av Harvard Business Review finns en intressant artikel om vikten av att få igång den konversation som behövs för att det skall hända något. Författarna konstaterar att medarbetarna med tiden blivit cyniska av alla nya strategier, alla presentationer, alla medarbetarundersökningar som egentligen inte tycks leda till något.

De konstaterar att det finns en brist på reell öppenhet, som skapar hindren.

Länk till referat av artikeln på Harvard Business School, Working Kniowledge. Man behöver registrera sig för att läsa artikeln och får då tillgång till mycket intressant material.